Entresemana Información entresemana que forma opinión
ALAN RAMÍREZ FLORES*. Considerar el propósito se consideró la principal guía ante irrupciones diversas. El propósito fue el ingrediente principal de la resiliencia organizacional.
Es un recordatorio de lo que más importa y proporciona claridad a los empleados, gerentes y líderes sobre cómo enfocarse en medio de la cacofonía de las demandas diarias y competitivas. Es la convicción de los empleados sobre por qué su trabajo es importante. Para lograr esa fuerza y persuasión, la creación del propósito debe ser estratégico y no sólo como un ejercicio de comunicación.
Es decir, un propósito bien articulado puede impulsar la transformación que las empresas deberán hacer para mantener su relevancia, que sus empleados puedan proclamar con orgullo el valor de los productos, servicios y soluciones que brindan a sus clientes y por qué eso es importante para el mundo, tanto hoy como en el futuro.
Pero es probable que ninguno de estos objetivos se logre si, como sucede con demasiada frecuencia, los líderes delegan la elaboración de la declaración de propósito de la empresa a los equipos de relaciones públicas o recursos humanos. Aunque estos equipos pueden ofrecer perspectivas importantes, poner el propósito en sus manos aumenta el riesgo de crear lo que llamamos la gran brecha de propósito: la diferencia entre lo que suena bien y lo que la organización realmente hace.
Conviene concentrase en cómo gana dinero, en lugar de cómo lo gasta. A veces el lenguaje no está vinculado a lo que la empresa realmente produce. Conviene reexaminar su propuesta de valor para el cliente a la luz de la pregunta «¿Por qué existimos?»
Así, conviene identifica el poder especial y construir nuestro propósito en torno a él. Al responder preguntas fundamentales como «¿Qué papel crítico desempeñamos para nuestros clientes» y «¿Qué pasaría si desaparecemos?».
Muchos líderes luchan por encontrar un punto de apoyo, particularmente cuando sus organizaciones pueden no tener una ventaja significativa. No es sorprendente que los líderes graviten hacia declaraciones elevadas, pero al final, todas las empresas con fines de lucro necesitan tener una razón por la cual los clientes acepten darles dinero.
Las organizaciones que siguieron muchas definiciones diferentes de creación de valor y generación de ingresos a lo largo del tiempo, a menudo se asemejan a una colección de actividades generadoras de ganancias sin un núcleo cohesivo.
Inevitablemente, las empresas tienden a diferenciarse menos a medida que se amplían, buscan llegar a nuevos mercados, acceder a nuevas fuentes de capital, atraer talento y obtener eficiencias de costos. En sí, proporcionan productos y servicios que los clientes probablemente podrían adquirir de varios competidores.
Para las organizaciones que crecieron en gran medida indiferenciadas, la lucha por aceptar esta situación y resolverla, para identificar y duplicar una fuente significativa de ventaja competitiva, puede parecer desalentadora.
Por lo pronto, los líderes deben comenzar por garantizar que el propósito sea increíblemente claro a nivel de negocio o mercado para cada una de sus líneas de negocio; necesitan trabajar con cada líder de unidad para articular claramente cómo su unidad gana su dinero y por qué eso es importante.
*CEO de Coperva
