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ALAN RAMÍREZ FLORES*. Cuando la crisis derivada por la pandemia mundial de Covid-19 impuso la agilidad como factor esencial de resiliencia empresarial, comenzó a pulular un peligroso mito: la desaparición de jerarquías.
Aunque el empowerment es esencial para un mejor desempeño y agilidad en la gestión, dos años y cuatro meses después descubrimos que el liderazgo fuerte es esencial para tomar decisiones y e generar soluciones a lo largo de las cadenas de producción y suministro.
Una jerarquía clara permite a los equipos hacer las cosas rápidamente, en contraposición de eliminar estructuras organizativas tradicionales y jerarquías.
Esto porque la ausencia de jerarquía impacta la velocidad del equipo puede incluso ralentizarse drásticamente cuando la toma de decisiones no está clara, la responsabilidad de responsabilizar al equipo por la ejecución se difunde y los equipos se detienen. En ausencia de una estructura y guía clara, los miembros recurren a comportamientos y políticas de microgestión. Al mismo tiempo, los resentimientos en los equipos de trabajo aumentan.
La agilidad, en cambio, se puede habilitar a través de una jerarquía de equipo clara y bien diseñada. Al final del día, para un equipo existoso es imprescindible un buen líder.
Ahora, la agilidad a menudo se asocia con ciertas modas de procesos, pero la definición más básica de agilidad de la organización es la capacidad de recopilar y actuar sobre la información, tomar decisiones rápidamente e implementar cambios para satisfacer los requisitos en rápida evolución de los clientes y el entorno empresarial.
Para asegurar la agilidad conviene que los equipos tengan clara la tarea a realizar y cuál es el alcance de la intervención de cada persona en el objetivo final.
La coincidencia de las estructuras del equipo y las formas de interactuar para que coincidan con la tarea logran la efectividad del equipo.
Asimismo, conviene que los líderes sean conscientes e intencionales sobre el poder que muestran para igualar el nivel de poder y jerarquía que el equipo. Esa es una clave para la agilidad del equipo.
La agilidad no es un don fortuito. Se trata de un trabajo duro y sostenido en la clarificación de la misión corporativa, pero también de cómo cada persona y área de trabajo contribuyen a lograr los objetivos.
Los organigramas horizontales son funcionales en la medida que estén respaldadas por una directriz clara y cada persona en el organigrama tenga los elementos suficientes para cumplir su misión. Así como una concentración de poder puede limitar sensiblemente la agilidad de acciones, el caótico desdibujamiento de participación y aportaciones y ambigüedad en la toma de responsabilidades, puede aletargar el funcionamiento de cualquier misión.
La hora de la agilidad es la de ejercer el liderazgo para el bien común y dejar atrás atavismos democráticos que invisibilizan tomas de decisiones y falta de responsabilidades en cada resultado.
*CEO de Coperva y autor de Liderazgo para tod@s
