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ALAN RAMÍREZ FLORES*. Cronos era un poderoso dios, esquivo a los hombres que trataron de dominarlo. Por eso sembró muchos mitos para despistar a sus cazadores. Pero su leyenda pervive en nuestros días y es una realidad cotidiana en el sector empresarial.
Ahora, e mito más grande y destructivo en la gestión del tiempo es que se puede hacer todo si nos organizamos. Así se exhorta a usar la lista de tareas correctas o procesar los objetivos de una manera idónea. Eso es un error. Vivimos en una época en la que el flujo ininterrumpido de información y comunicación, combinado con nuestra incesante accesibilidad, significa que podríamos trabajar cada hora del día y de la noche y aun así no perderíamos el ritmo. Por esa razón, elegir lo que vamos a ignorar bien puede representar la decisión de gestión del tiempo más importante y estratégica de todas.
Sí. Sé que es inusual el consejo. Sin embargo, siempre aparecen imprevistos que modifican nuestra agenda preliminar de actividades. Y existe una realidad que no podemos manipular: tenemos un tiempo limitado para todo.
Por otra parte, el alcance, complejidad y ambigüedad de los roles de los líderes senior no solo crean modificaciones casi infinitas de prioridades, sino que dificultan la retroalimentación de rendimiento o productividad en tiempo real.
¿Es de extrañar que solo el 52% de 1,500 ejecutivos aseguraran que la forma en que pasaban su tiempo coincidía en gran medida con las prioridades estratégicas de sus organizaciones?
La alineación débil entre las prioridades estratégicas de una empresa o la mala colaboración del equipo senior en la gestión del tiempo, son problemas comunes para nuestros colaboradores. Entrometerse en la lista de tareas o “sugerir” el calendario de alguien se percibe como una microgestión. Además, la gestión del tiempo parece una solución demasiado simplista, e irreal, a un desafío organizativo complejo.
Paradójicamente, la solución más simple puede ser la más poderosa porque la mayoría de los desafíos de cambio de comportamiento son simplemente sobre cómo las personas emplean su tiempo. Ahí es precisamente donde la gestión del tiempo individual y la gestión del tiempo organizacional deben cruzarse. La pregunta es cómo. La metodología es ésta:
Identificar hasta cinco objetivos, no más, en las que desea concentrarse durante el año. Implica pasar alrededor del 95% del tiempo en ellas. Esto porque hacer las cosas tiene que ver con el enfoque.
Los cinco objetivos conforman la estructura de la lista de tareas pendientes. Cada una conforma una de las seis partes en las que se dividirá el tiempo. A cada una corresponde una tarea predeterminada. La sexta parte restante debe involucrar actividades que no encajan en las cinco áreas de enfoque anual.
Cada una de esas partes, que pueden ser archivos o cajas, deben “llenarse” con la desbordante lista de tareas. Si hay tareas que no encajan en una de sus áreas de enfoque, se colocan en la sexta caja. Con ello se pueden descartar y eliminar las cosas que nos distraen de nuestro enfoque estratégico.
Ahora conviene ayudar a cada uno de los colaboradores a generar sus propias seis cajas. Aquí es donde se lleva a cabo la alineación de estrategias y de acciones. Cada una de las cinco cosas principales de sus empleados debe salir de sus cinco principales.
Estas listas de tareas pueden servir para administrar a sus colaboradores más de cerca, sin emplear la microgestión. En un vistazo rápido, puede ver cuáles son las prioridades de su equipo de trabajo, así como las acciones que toman para avanzar en las cinco áreas principales de enfoque.
El poder de este proceso radica en su simplicidad y su concreción. Es una sencilla manera de evadir los mitos de Cronos.
*CEO de Coperva
