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ALAN RAMÍREZ FLORES*. Los directores financieros (CFO) se visualizan como “ogros” ante las iniciativas de innovación. Son quienes cercenan ideas, según muchas áreas de negocios. Sin embargo, esta percepción puede cambiar.
Para convertirse en verdaderos colaboradores y aliados de la innovación, debe incorporar objetivos de innovación en los planes de crecimiento de la empresa. Es decir, determinar dónde y cómo espera la empresa encontrar crecimiento, y qué papel debe desempeñar la innovación para asegurarlo.
Esta es la base para que los equipos vayan más allá del status quo y exploren nuevas ideas, no solo mejoras incrementales en los procesos. Para ello, el CFO debe cuantificar cuánto crecimiento en ingresos o ganancias deben proporcionar las innovaciones de una empresa en un marco de tiempo determinado.
Al mismo tiempo, se debe descubrir y validar supuestos no probados sobre un proyecto de innovación. El CFO debe reconocer que los procesos estándar de planificación y presupuestación pueden no ser adecuados para la innovación. En la mayoría de las empresas, los líderes de las unidades de negocio presentan casos de negocios preaprobados al CFO, y las dos partes se involucran en idas y vueltas sobre si la propuesta merece inversión.
El CFO y otros líderes deberán descubrir y validar las suposiciones no probadas asociadas con ideas innovadoras. El líder financiero podría comenzar preguntando a los líderes de las unidades de negocio qué tan grande debe ser la oportunidad para justificar el avance.
Para el CFO y el equipo de finanzas, el enfoque aquí no debe estar en los costos, sino más bien en la creación de un mecanismo para explorar las ideas más prometedoras.
Otra idea crucial es acelerar el proceso presupuestario estándar. A menudo hay un retraso entre el presupuesto y los ciclos de innovación. Una unidad de negocio puede obtener la aprobación para financiar un proyecto solo para descubrir, nueve meses después del ciclo presupuestario anual, que los cambios en la tecnología o el mercado significan que se necesitan más o diferentes recursos. La innovación ocurre día a día y mes a mes, no una vez al año.
En suma: para ser un aliado de la innovación, el CFO debe trabajar con el resto del equipo de alta dirección y las unidades de negocio para cambiar el ritmo y la intensidad de las decisiones de recursos.
Por ejemplo, los principales líderes pueden instituir revisiones mensuales y trimestrales, o incluso discusiones más frecuentes, como un catalizador para ajustar los recursos. Algunas empresas incluso instituyen etapas para inversiones en nuevos productos, servicios y otras innovaciones.
Así, una unidad de negocio puede recibir una base de gastos mínima que cubra los costos asociados con la primera iteración de un producto. La financiación adicional dependería de aumentos en la demanda o las tasas de entrega, por ejemplo. Así, la unidad de negocio tendría que cumplir con los umbrales predeterminados establecidos conjuntamente por ella y el equipo de finanzas.
Establecer métricas específicas para proyectos de innovación es otra acción para erradicar la noción de que el CFO “espanta” los proyectos de innovación corporativa.
Esto implica que los directores financieros y las unidades de negocio establezcan conjuntamente métricas específicas para los proyectos de innovación. Estos incluirían métricas comerciales tradicionales como la tasa interna de rendimiento (TIR), el valor presente neto (VAN) y el ROI.
También podrían incorporar métricas no tradicionales, como la lealtad del cliente o los puntajes ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y los rangos de rendimiento apropiados para ciertos tipos de proyectos o carteras de proyectos.
Además, el CFO y el equipo de finanzas pueden identificar y utilizar métricas que cuantifican las mayores fuentes de incertidumbre de una innovación, el ritmo y la eficiencia del proceso de aprendizaje del equipo de innovación y el cronograma de oportunidades, entre otros factores.
Erradicar el papel del CEO como sepulturero o espantajo de la innovación es una misión a emprender hoy.
* CEO de Coperva
