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IVETTE ESTRADA. La reputación personal u organizacional tiene dos caras: captura los elogios y admiración ante los triunfos, pero cuando algo sale mal disminuye la culpa y sanciones. Es decir, sin importar el lado de la moneda, el buen nombre paga.
Les cuento una historia de 1986, cuando seis investigadores publicaron un importante artículo en la revista Cell. Entre los autores se encontraban una profesora asistente poco conocida llamada Thereza Imanishi-Kari, que ideó el experimento central del artículo, y el ganador del Premio Nobel de Medicina en 1975, David Baltimore.
Poco después de que se publicara el artículo, Imanishi-Kari fue acusada de falsificar sus datos. Al ser una investigación financiada por el Instituto Nacional de Salud se le prohibió a Imanishi-Kari recibir subvenciones federales durante diez años (aunque más tarde fue exonerada). Baltimore, por otro lado, todavía pudo continuar su investigación y se convirtió en presidente de Caltech.
En sí, la persona junior y la persona eminente en un equipo no reciben la misma culpa por una retractación. Los miembros más jóvenes del equipo vieron una disminución sustancial en las citas de su trabajo, mientras que los personajes más eminentes experimentaron poco o ningún cambio.
Ese doble rasero debería hacernos cuestionar cómo damos crédito y cómo asignamos la culpa. Es un fenómeno conocido como el «Efecto Matthew». Fue acuñado por el sociólogo Robert K. Merton en 1968 y el efecto lleva el nombre de un versículo en el libro de Mateo del Nuevo Testamento: «Porque a todo el que tiene, se le dará más y tendrá abundancia».
En el mundo científico, cuando varios científicos colaboran y el artículo es bien recibido, se asume automáticamente que este éxito se debe desproporcionadamente a la brillantez del autor más eminente del equipo.
Paradójicamente, quien recibe menos crédito cuando las cosas van bien, obtiene más descrédito cuando las cosas salen mal.
En sí, el Efecto Matthew realmente existe en una variedad de campos. Se observa en la academia, tecnología, artes creativas… básicamente en casi cualquier situación en la que no se pueden observar las contribuciones reales a un producto, y se trata de hacer suposiciones sobre los roles de los contribuyentes individuales.
¿Quién se considera responsable cuando las cosas van mal?
Aunque el problema de repartir crédito o culpa en los esfuerzos grupales es universal, una investigación se centró en los artículos científicos retractados.
La retracción es un golpe potencialmente dañino para la carrera en la academia. Ocurre cuando hay amplia evidencia de que se fabricaron datos, plagiaron el trabajo de otros, se cometió un error importante o presentó otros problemas graves.
Los investigadores encontraron que los miembros más eminentes del equipo generalmente continuaron siendo citados como el grupo de control, una señal de que su trabajo aún era respetado. Sus colaboradores menos conocidos, por otro lado, vieron sus citas caer por debajo del grupo de control.
Además, los efectos de una retracción son de larga data: el número de citas para los autores no eminentes disminuye incluso cinco años después.
Esto no es fortuito: Cuando has visto el trabajo previo de alguien, confías en esa persona. Pero la persona sin esa reputación, no puedes juzgar. Es realista asumir que la persona que no has visto antes es probable que sea la fuente del problema.
En resumen: es momento de consolidar nuestra reputación personal y profesional. Tarea imprescindible y eminente que nos alejará de la culpa cuando algo no salga bien y que además nos multiplicará el crédito y buen nombre ante los aciertos.
