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JORGE MANRIQUE*. El crecimiento del «tattleware» para monitorear a los empleados, especialmente aquellos que trabajan de forma remota durante la pandemia, ejemplifican el control desmedido en la supervisión.
Estos programas rastrean todo, desde la actividad del teclado hasta los sitios web visitados. Otras versiones capturan la velocidad a la que los trabajadores del almacén recogen y empacan artículos. Pero, sin importa lo que mida este software, la señal inequívoca de los líderes a sus empleados es la desconfianza a través de la microgestión.
Este monitoreo intrusivo es tan perjudicial para la felicidad y la productividad de los trabajadores puede explicarse en parte a través de la teoría de la autodeterminación, que establece que la motivación debe cumplir con tres necesidades básicas: competencia, autonomía y relación. Pero seguir cada movimiento de los empleados sugiere una falta de fe en su capacidad, disminuye su autonomía y destruye la relación.
Tratar a las personas como si fueran máquinas, vale decirlo, borra cualquier potencial de motivación intrínseca y va en contra de la naturaleza social de los humanos.
La neurociencia también revela por qué la microgestión es contraproducente porque las dos necesidades fundamentales del cerebro humano son seguridad y autonomía, que se socavan con la excesiva supervisión.
Aunque la microgestión le da a un gerente la ilusión de control, no logran detectar los grados de entusiasmo, compromiso o satisfacción de los trabajadores y clientes. Los movimientos que ponen a las personas en un estado defensivo basado en el miedo crean una espiral descendente de evasión del castigo en lugar de buscar recompensa.
Pero, ¿Por qué se catapulta la microgestión? Porque existen gerentes inseguros en su capacidad para administrar realmente a las personas, trabajadores insuficientemente capacitados o sin recursos para hacer bien su trabajo y también por una dependencia de métricas que no miden lo que importa.
Debo remarcar esto: La vida real es un trabajo desordenado y emocional, muy diferente al mundo fresco y racional de los números y los planes, que enaltecen peligrosamente los tattleware.
Ante esto, ¿Cuáles son los antídotos contra la microgestión? Son básicamente tres: estudiar psicología y neurocencia para saber cómo los humanos logran el máximo rendimiento, toman decisiones y trabajan juntos. El otro es desarrollar habilidades blandas que permitan un diálogo abierto con los miembros del equipo.
El tercer factor se refiere a obtener claridad en torno a la misión, así como a las métricas. Se debe recordar a los empleados por qué lo que hacen es importante y cómo logra mejorar la vida de las personas. Lo mejor es conectarlos profundamente con la misión.
En este momento las habilidades y la experiencia individuales ya no son suficientes para abordar desafíos complejos. Los empleados agregan el mayor valor a través de la coordinación, colaboración y creatividad. En estas condiciones, la administración se trata de crear las condiciones en las que los individuos prosperan, se fomenten comunidades de trabajadores que se conectan, apoyan y desafían entre sí.
Así, el mejor trabajo surge a través de auto organización, seguridad psicológica y relaciones.
*Rector del Colegio Jurista y Director general de Gobierno de Calidad, consultoría de
